名詞解釋
• Cognitive Dissonance
• Stereotypes
• Halo Effect
• Hygiene Factor
• Learning Organization
• Three-Needs Theory
• Organizational Commitment
• Organizational Citizenship Behavior
１認知失調:一個人對外在事物的兩組認知相互矛盾，而產生衝突與焦慮，組織來說，可用管理方法溝通回饋來達成一致性
２刻板印象:對某事物的既定印象，人價值觀很難被改變，像反核跟擁核的價值觀很難改變
３月暈效果有「以偏概全」，對於自己喜歡的人，就會有高估他的表現或優點的傾向。
４保健因素
保健因子有「預防」作用，它能防止員工在工作上的不滿足，但無法使員工滿足 像是薪水
５學習型組織
指稱一個組織能夠不斷藉由學習、運用系統思考，從事各種不同的實驗和解決問題，且透過內部成員溝通的結果，建立組織願景。
７組織承諾:意指員工認同組織及組織目標，並且希望自己永遠是組織一員的程度。組織承諾與曠職率、離職率均呈現負相關，而且比工作滿足更能預測離職行為。
８組織公民行為:員工除了做分內事之外，還會經常自動自發付出額外心力，去從事一些直接、間接有利於組織的事情，組織公民行為對於組織長期效能及成功運作扮演關鍵性角色。
簡答題
• 組織行為的研究範圍包含了三個層次，分別是哪三種層次，每種層次研究焦點為何？
• 組織行為研究有一種ABC分析模式，請用一個實例說明該模式的意涵？
• 請簡述五大性格構面各構面的意涵？
• 請用一個實例來說明Maslow的需求層級理論的意涵？
• 請說明期望理論（expectancy theory）的公式M=(E)x(I)x(V)的意涵與效果？
• 請用實例說明學習型組織的五大特徵？
• 正式溝通分為向上溝通、向下溝通與水平溝通，請說明三種溝通方法所強調的重點為何？
• 請用一個實例說明ERG理論的內涵，該理論與Maslow的需求層級理論有何差異？
•
１個人、團體、組織
個人:研究人的知覺態度價值觀和動機，不同個性的人適合不同的管理方式
團體:個人和其他成員來往會逐漸形成團體，個人價值觀和團體會交互影響，所以會有次文化產生。
組織層次:領導、溝通、控制、創造組織文化， 組織也希望透過組織文化灌輸來達到其目標
團隊個人和組織運作狀況相互影響，團員價值觀會影響其運作，組織文化也會去影響到個人思想
２A代表行為的前因或原因、 B代表行為本身、C代表行為的結果
因為薪水少，補習班式的家教老師會不願意多付出心力備課，影響教學品質，及學生的學習成效
３五大性格構面:
*
外向程度: 外向的、愛社交的
*
合群:
信賴他人的、合作的
*
道德感:
有責任感的、可依賴的
*
情緒穩定性:不過度焦慮的、有安全感、放鬆的
*
勇於體驗:有想像力的、好奇的、有廣大胸襟的
４某韓劇男主角有人格分裂症，他生於某集團，沒生理需求的問題，但有安全上的問題，因為得了這種疾病，會波及他人的安全，及自身安全，有個人格會威脅他，因此遲遲不敢交朋友，家庭關係也不和諧，沒有得到愛與隸屬，而後疾病治癒好了，也敢拓展生活圈，安全及愛與隸屬需求獲得滿足，最後順利登上繼承人的位子，贏得了自我實現。
５動機就是期望值（E）、工具性（I）、和價值（V）三者相乘的結果。
一個事件是否能成為「動機」，取決於「個人對期望值（E）的接受程度」、「個人認定事件發生的機率（I）」以及「個人所給予事件的價值（V）」上
M = (E) × (I) × (V)
激勵是理性計算的結果，會思考期望值及報酬的價值，三者相乘就是激勵，有負數或小數點，所以可能激勵因素很小
６ 系統思考（system
thinking）：公立幼稚園透過實地考察其他幼稚園後，進行討論，以更全面的角度來檢視所遇到的問題。
自我精進（personal mastery）：因為這是自發性的活動，所以算某種程度上的自我精進。
改善心智模式（improving
mental models）：在討論時的觀點也會因為每個人的想法不同而有多樣化的觀點。
建立共享願景（building
shared vision）：透過討論可以把下面的心聲傳達給上位者，共享願景
團隊學習（team
learning）：討論和溝通能發展出共識，雖然有共識，但還是有自己的見解
７向下溝通:
將主管的指示傳送至部屬。常是為了提供如何完成工作的各種指示。
向上溝通:
提供管理當局有關部屬的回饋資料。使管理當局測量出組織氣候與處理問題的通路。
平行溝通:
組織內同一階層的人相互溝通而言。目的在於從事整合與協調。
８ERG生存(生理安全)關係(歸屬感、尊重)、成長(自我實現)
知名麵包師傅吳寶春是「台灣之光」，獲得了多座世界級的獎盃，但卻在書中說「除了麵包，其實我一無所有。」他為了拚事業而到了台中，妻子不願離開高雄，他們倆便離了婚，可說是愛與隸屬也就是ERG中關係需求沒被滿足，卻以滿足了自我實現。
兩者相異處，ERG同一時間可以有多項需求，不一定要滿足低層次才會去追求高層次，層次可跳級也會退級，比馬斯洛的需求理論還接近現實
申論題
•
組織行為有五大評估指標，分別為生產力、曠職率、離職率、工作滿足與組織公民行為，請說明每個指標的意涵？這些指標是否適用於政府部門的組織行為評估？請說明為何適合或不適合？
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何謂公平理論？依據公平理論員工遇到不公平的狀況會如何因應？公平理論運用的局限性為何？
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請說明目標設定理論、三需求理論與增強理論的意涵？若你是一個管理者，你會使用哪種理論來激勵員工？為什麼？
•
ERG理論、期望理論與雙因子理論的意涵為何？運用在公部門會碰到哪些限制？
•
何謂組織學習？組織學習有哪些方法？公部門是否適合進行組織學習？請用一個案例說明之？
•
公部門進行溝通會遇到哪些障礙？如何因應這些溝通障礙？
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八卦對組織會造成哪些影響？你認為八卦對組織是利大於弊或是弊大於利？請從組織溝通與激勵的角度說明？
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許多激勵理論與組織行為理論運用至公部門無法產生激勵效果，請問是何種原因讓激勵理論在公部門效果大減？為什麼？(1+4)
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１組織公民行為(organizational citizenship behavior)
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不直接在員工的正式工作說明書內提及的行為。
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工作滿足(job satisfaction)
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員工對其工作的一般態度。
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員工的生產力(employee productivity)
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對於工作效率與效能的績效指標。
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曠職率(absenteeism)
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員工沒有來工作。
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員工離職率(turnover)
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自願與非自願地永遠離開組織。
我認為一般的情況下而言，公務人員也是一般人，所以是能從這些指標來判斷組織行為的，但由於公務人員制度設計的關係，像是不太會被革職，或是因為一些淺規則，像是有懷孕或新來的就不會被打比較高，再加上組織本身就比較僵化，下屬較難改變上位著的決定，所以組織公民行為的部分就可能看不出來，生產力也因為領的錢固定，所以只要把事情做完就好，較不會積極主動做事，效率及效能的部分因此也難看到，員工也不敢曠職，由於工作穩定，離職率自然少見，因此，因為制度設計及組織文化使然，這些指標是不是何用於公部門的。
２公平理論
此理論就是員工在工作環境中，會比較自己與「參考人」的付出和所得報償之間的交換，數學公式中等號，即和別人一樣才公平，小於是指自己領的薪水較少，負面不公平，大於則是領的薪水較多，正面的不公平
人們可能會…..
1.減少工作產出的品質與數量
2.要求增加報酬
3.離職
4.改變比較的對象
6.心理上自我安慰
公平理論局限:無法量化，個人主義重視公平公正，有的重視均等，各地標準不同
３目標設定理論:
目標設定理論的基本理念是，目標可以成為一個激勵物，個體為了特定目標而努力的企圖心，激勵其努力工作的動力來源
１更好的表現２一定要具備那個能力
增強理論
認為行為的後果才是影響行為的主因
正增強(positive
reinforcement)─增加給員工喜歡的刺激，來增加員工好的行為。例如每當員工有好的表現時，就給予贊許或獎勵，員工會再用好的表現來換取下一次的稱贊或獎勵。
懲罰(punishment)─增加給員工不喜歡的刺激，來減低員工不好的行為。例如員工出現不佳的表現時，就給予責難或處份，員工會降低這種不好的行為，以避免下一次換來責難或處份。
消弱(extinction)─降低給予員工喜歡的刺激，來減低員工自以好但其實不好的行為。例如員工在會議中發表一些無關會議主題的事時，他會期望有主管有樂烈的反應，但當主不理會他這個行為時，該員工就會降低這種自討沒趣的行為(因為當他再發表這些言論時，不會有人理會他)。
負增強(negative reinforcement or avoidance)─降低給員工不喜歡的刺激，來增加員工好的行為，或增加給予員工喜歡的刺激，來降低員工不好的行為。例如員工會提高工作效率，以避免主管的責難，或不再加班、托延工作，來換取主管的贊美。
懲罰(punishment)─增加給員工不喜歡的刺激，來減低員工不好的行為。例如員工出現不佳的表現時，就給予責難或處份，員工會降低這種不好的行為，以避免下一次換來責難或處份。
消弱(extinction)─降低給予員工喜歡的刺激，來減低員工自以好但其實不好的行為。例如員工在會議中發表一些無關會議主題的事時，他會期望有主管有樂烈的反應，但當主不理會他這個行為時，該員工就會降低這種自討沒趣的行為(因為當他再發表這些言論時，不會有人理會他)。
負增強(negative reinforcement or avoidance)─降低給員工不喜歡的刺激，來增加員工好的行為，或增加給予員工喜歡的刺激，來降低員工不好的行為。例如員工會提高工作效率，以避免主管的責難，或不再加班、托延工作，來換取主管的贊美。
我會用目標設定理論，因為明確且可達到的工作目標便能激起員工的企圖心，進而得到工作上的成就，因此間接，效果會比增強理論及三需求理論還要來的直接而有效。
４
動機就是期望值（E）、工具性（I）、和價值（V）三者相乘的結果。
一個事件是否能成為「動機」，取決於「個人對期望值（E）的接受程度」、「個人認定事件發生的機率（I）」以及「個人所給予事件的價值（V）」上
M = (E) × (I) × (V)
激勵是理性計算的結果，會思考期望值及報酬的價值，三者相乘就是激勵，有負數或小數點，所以可能激勵因素很小
ERG生存(生理安全)關係(尊重 愛與隸屬)、成長(自我實現)
同一時間可以有多項需求，不一定要滿足低層次才會去追求高層次，層次可跳級也會退級，比馬斯洛的需求理論還接近現實
赫茲伯格雙因子理論:
雙因子理論: 研究結果顯示，工作「滿意」都與「工作內容」有關，這些因素為激勵因子(motivation
factor)，激勵因子使員工滿意其工作。 工作「不滿意」多發生在與工作相關的「情境」因素上，這些因素為保健因子(hygiene
factor)，它可以防止員工不滿意。
用於公部門的話，工作可能只是為了得到穩定薪水的工作，因為其實對於上位者所交代的事情沒任何改變的能力，因此對事情的價值自然都不高，那就無法用期望理論來評估。雙因子裡的激勵因子也是同樣的問題，至於薪水也是固定的，不能說調就調，較不權變，也是保健因素的困境。ERG來看，可能有人中期一生都覺得沒有達到自我實現
５指組織成員在其工作場域中，彼此經由有意義的個人和小組的行動學習，持續進行知識的分享與創造，以提升組織表現
1. 系統思考（system
thinking）：為解決組織的問題，應以宏觀角度來看組織問題的一連串變化過程，而非片段的個別事件
2. 自我精進（personal
mastery）：組織成員的自我充實。
3. 改善心智模式（improving
mental models）：鼓勵組織成員有多樣化的觀點和意見，在意見交流中，激發團體智慧凝聚共識。
4. 建立共享願景（building
shared vision）：是一種由下而上的組織溝通過程，，是一項永無止境的任務。
5.
團隊學習（team
learning）：建立團隊學習的關鍵在於組織成員間的「對話」和「討論」的能力，此種對話強調以同中求異為原則，發展更高層的共識。
6. 第六項修練：正面思考（positive
thinking）
我認為公務人員也是需要組織學習的，以我們家鄉的公立幼兒園為例，每年都會定期的戶外實地考察，而這考察是非強迫性的，寓教於樂，因此算是一種自我充實的過程，透過參訪其他縣市的幼兒園，來激盪出更不一樣的思維，了解自己幼兒園不足的地方，以宏觀的視野來檢視幼兒園，並透過之後的討論，使組織價值更明確，畢竟孩子是國家未來的基石，從小給他們更完善更有愛心的照顧，或是改善行政上的效率及效能，都是創造優良環境的方法。
６
溝通流動性分由上往下(缺乏適當的回饋)、由下往上(會有消息過濾，無法得到完整消息，且接收者和溝通者的地位不同，導致上位者刻意忽略接收到的資訊。
)、平行移動(跨部門的協調，會有本位主義，無法有效溝通)
溝通透過譯碼(要把他變密碼)，編碼就是把東西統整，用我的方式溝通，並透過通路傳達出去，通路不當，通路太長就是組織層級太多解碼:要解釋接受到的訊息，會受到外在東西、個人價值觀的影響個人背景、知識程度不一，可能會無法解碼
個人價值觀及知識程度的話，就只能依靠更包容，宏觀的眼光來溝通，組織層級太多的話，就是組織需要再變革，讓他成為更具效率的運作模式，至於跨部門協調的問題，我想每個組織成員都替對方思考，互相了解，就比較不會有衝突摩擦了，且上位者要多多傾聽部屬的心聲，才能達成有效且充分的溝通
７八卦有助於情感交流壓力的釋放跟資訊的流通。
跟組織有關的訊息，有時上位者要試試水溫，也是經由小道消息，偷偷探聽大家的想法，影響組織士氣，比如說要裁員，會人心惶惶，反而工作不會專心，但有研究建議可以這樣做，會友提升士氣的效果，收到這資訊就會更加努力工作，士氣是有正有負的
八卦對於組織有第三層面的影響，有知識的轉移，因為是非正式的管道，那訊息的傳遞真的快很多，為何最後跟組織績效有關`因為若正面影響員工，更會努力工作，若是壓力釋放跟訊息傳遞較快的話，那八卦是有助於公司績效的，只要其中有個負向，就不會有幫助的
八卦有助於壓力的釋放，一個八卦跟組織有關，對壓力釋放否有影響，若是年終獎金十八個月傳出去，就有正向的壓力釋放
年終獎金變多:激勵
組織溝通:次團體的訊息傳遞更迅速
８用於公部門的話，工作可能只是為了得到穩定薪水的工作，因為其實對於上位者所交代的事情沒任何改變的能力，因此對事情的價值自然都不高，那就無法用期望理論來評估。雙因子裡的激勵因子也是同樣的問題，至於薪水也是固定的，不能說調就調，較不權變，也是保健因素的困境。ERG來看，可能有人中期一生都覺得沒有達到自我實現
由於公務人員制度設計的關係，像是不太會被革職，或是因為一些淺規則，像是有懷孕或新來的就不會被打比較高，再加上組織本身就比較僵化，下屬較難改變上位著的決定，所以組織公民行為的部分就可能看不出來，生產力也因為領的錢固定，所以只要把事情做完就好，較不會積極主動做事，效率及效能的部分因此也難看到，員工也不敢曠職，由於工作穩定，離職率自然少見，因此，因為制度設計及組織文化使然，這些指標是不是何用於公部門的。
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