政大課程：組織行為期中考擬答

一、解釋名詞

1.     Path-goal theory
路徑目標理論，分為四類，支持性領導:創造友善氣氛和關心部屬的需求；指導性領導:給予部屬引導，讓其遵守規定以安排工作；參與性領導:決策時參酌部屬意見；成就取向領導:設定具挑戰性的目標，並給予部屬能達成目標的信心。

2.     Transformational leadership
轉型式領導，此種領袖通常被視為有魅力、會關懷、會激勵，因此能帶來員工的信任和承諾，使成員對組織使命、目標產生承諾，

3.     Organizational culture
組織文化，組織成員所共有、視為理所當然和明顯的假設，決定組織在不同環境下如何思考和反應。組織新成員唯有接受此文化才會被其他成員接納。

4.     Organizational development
組織發展，系統性地應用行為科學知識，發展和強化組織策略、結構、程序，進而增進效能。

5.     Matrix organization
矩陣式組織，為一普遍型態，結合了產品部門和功能別部門，在一個機構之組織型態下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，即為矩陣式組織。

6.     Rational (decision-making) approach
理性決策，指決策者有完整的資訊，得以完全理性地依據可行方案的結果與目標做比較，選出最佳方案執行，可大致分為確認問題和解決問題階段。

7.     Behavioral (decision-making) approach
行為決策，指決策者行為受時間和成本限制，蒐集資訊需要成本，決策者又有時間壓力，所以會依據邏輯推理和受個人判斷影響，而得出令人滿意卻不完美的答案。

8.     Job burnout

工作浩劫，工作壓力過大又無法紓壓時稱之，分為情緒困頓(沮喪、無助)、物化(不叫對方名字，例如護士以病人特質稱呼病患)、缺乏個人成就(績效下滑)。

二、簡答題

1.     當組織發生衝突時，通常會使用四類方式來解決衝突，請簡述四類解決組織衝突的方式。
１改變組織結構:因分工不當、制度不公、權責不分等結構上的原因造成衝突，應調整組織結構、修正制度，自然可化解衝突。
２改變爭論主題:若只是細節上的衝突可提出更重要的問題化解衝突，如爭論品質標準時改問如何提升公司業績，作為努力目標。
３改變群際關係:若因位子緊鄰或溝通不良而早成單位間的衝突，可隔開兩單位，可避開衝突，而若原來為疏離的兩單位，也可透過位子鄰近，密切往來，增進理解。
４改變個人特質:若是因為個人，可試圖改變知覺、態度、溝通技巧。

2.     請比較與說明領導（leadership）和管理（management）兩者之間的差異。
領導者重決策，通常會問１為什麼，有２個人魅力，強調建立３信任，領導者需要４知道發展目標，未來公司顧客，像政務官，私部門的話如壽險公司，領導者認為若要在內湖科技園區設廠，會賣儲蓄險，因為他們薪資水準高，較有能力負擔。
管理者只是管理，１視野較狹隘，高層管理者負責２規劃、協調、整合，像CEO執行長；中層管理者３執行專業功能規劃；基層管理者４指揮作業員工

3.     學者French和Raven提出五種領導的權力來源，請簡述這五種領導權力的意涵。
權力可分為職位權力和個人權力，前者可再分為獎酬權、強迫權、合法權；後者分為專家權和參考權。
１獎酬權:獎勵部屬、加薪、讓部屬升遷的權力稱為獎酬權。
２強迫權:懲罰部屬的權力，輕則口頭警告，重責停職、解雇，且部屬對其極不可能有承諾感。
３合法權:主管為上級指派，因此具有合法權。
１專家權:權力來自領導者的管理能力。
２參考權:權力來自領導者的個人特質。

4.     學者Blake和Mouton提出了管理方格/格道（managerial grid），請簡述管理方格/格道的分類方法與類型。
共有八十一種方格，其中五種較突出。
１權威型: 表示對工作極為關心，但忽略對人的關心。這種方式領導者擁有很大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作。
３鄉村俱樂部型: 關切員工需求，塑造一個舒適友善的工作氣氛
２自由放任型: 表示對工作和人都極不關心，這種方式的領導者只做一維持自己職務的最低限度的工作

４團隊型: 透過團隊建立，員工認同組織、工作全力以赴、全員利害與共
５中庸型: 既對工作關心，也對入關心，兼而顧之，程度適中強調適可而止。這種方式的領導既對工作的質量和數量有一定要求，又強通過引導和激勵去使下屬完成任務。但是這種領導往往缺乏進取心，樂意持現狀。

5.     何謂第一線單位？何謂幕僚單位？請各舉一例說明公部門與私部門中的第一線單位與幕僚單位。
第一線單位負責目標達成，即業務單位，幕僚單位則為協助、建議直線主管達成目標的單位。
直線單位
公部門:處和司的差別，前者是負責協助的幕僚單位，後者是負責業務，像外交部就有北美司負責北美業務，又再細分為科，像地政科忙；禮賓處則是負責協助，其中又分三科，特權、交際、典禮科…..
私部門:有對內也有對外，對內就是生產者，對外就是行銷人員，生產好東西要行銷到外面
幕僚單位
公部門:
私部門:公關室，讓組織內部有良好關聯性

6.     請簡述Lewin提出的計畫性變革的三階段論。
解凍、變動再冷凍
解凍:說服，創造出必須變革的氣氛，例如提倡新願景，兩年後整個公司績效會提升一定幅度
變動:去除變革的障礙物，可放棄舊法，引進新法，賦權、選擇正面效果回饋，並鞏固戰果或因應損失
冷凍:評估看是要強化結果或進行調整。

7.     請簡述組織壓力管理的方式有哪些。
１員工協助方案:聘請輔導員協助員工處理私人問題，如婚姻、財務、心理健康。
２保健方案:強調事前預防，如及早診斷、教育、改善工作環境，避免員工生病，也稱為預防方案。
３改善工作環境:改善牆壁顏色、環境衛生、通風、魚缸等等有助於提升員工績效或使其放鬆的工作環境。
４改變組織文化:從個人競爭改成相互合作的文化，提升團體獎勵，盼能相互合作扶持，並對管理者做適量訓練，以免員工承受過量壓力。
５工作與生活配合:考量員工家庭因素而讓其有更彈性的上班方式，現在網路科技的發達，讓軟體設計、電信公司的員工有更多機會在家工作。

8.     組織結構有哪些組成構面？請比較政府組織與企業組織在各構面上的差異。
［水平分化］
１部門分化:將工作分工，每單位有專門工作；私部門:行銷、製造、行政，公部門:會計、主計、人事
２直線與幕僚:直線為業務單位，幕僚為協助單位    ；直線:私部門:對內生產，對外行銷，公部門:制定政策、處理相關事務，以司為名；幕僚:私部門公關，公部門人事會計，以處為名
協調:組織內產生分歧，如本位主義、部門分化採功能導向或目的導向即高瞻遠矚或短視近利
解決方式
私部門;集思廣益、激勵、設委員會專門執行超部門的事物
公部門:聽上級意見、部門間協調
［垂直分化］
１控制幅度:考量主管能力、工作性質和員工心態後，決定控制幅度，沒標準答案，公部門控制幅度既定，私部門:較有彈性。
２層級:扁平(層級少)、金字塔(層級多)，此就依規模大小而定
授權:授權少:極權(組織穩定時)，授權多:分權(環境動盪時) 公部門傾向前者，中小企業為後者

三、申論題

1.     Hooijberg和Petrock將組織文化分成官僚文化、派系文化、創業文化與市場文化四類，請說明其分類方式與四類組織文化的意涵？另外，課本中提到政府的組織文化屬於官僚文化，請問您是否贊同書中的觀點？為什麼？
官僚文化:強調正式化、規則、標準作業程序和協調，成員照章行事。
派系文化:成員擁有強烈的組織認同感，彼此交往密切，目標一致，同儕壓力高，因此成敗關鍵為組織共同決策是否有掌握員工需求。
創業文化:成員勇於實驗創新，希望扮演領導者的角色，成員指要能推出新產品，就會受到鼓勵和肯定。
市場文化:強調銷售成長、市場佔有等目標的達成，成員和組織為契約關係，規範成員責任和報酬，組織不提供保障組員也缺乏承諾感。
是，因為公務人員非常需要遵守組織規則和標準作業程序，否則會受到懲罰，因此會有本位主義、踢皮球和繁文縟節的問題柯文哲想突破創新，有其難度。

2.     請簡述「情勢領導理論」、「領導替代理論」與「LPC權宜模式」三種情境領導理論的意涵。若要將這三種理論運用在政府部門，您認為哪種理論最適合運用在政府部門？或是都不適合？請說明原因。
情勢領導理論: “情境領導模式”理論認為我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變我們領導和管理的方式。
領導替代理論:部屬有足夠的經驗或專業能力，領導都是沒必要的，而且若部屬對獎勵沒興趣，領導效果會被中和掉。
LPC權宜模式:找出最不喜歡共事的同事再以該人為基礎作為評量，分數高代表寬宏大量，低則嚴厲，此模式和上下關係及任務明確度有關聯
都不適合

3.     何謂創新擴散？Rogers的創新擴散理論中，創新擴散的五個階段為何？採行者的類型分為哪幾種？請舉一例說明創新擴散在政府行政革新中的重要性。
創新擴散模型是在創新這件事上，部分人會比另一部分人思想更開放，更願意採納創新。個人的風險偏好決定是創新者還是落伍者
瞭解階段：接觸新技術新事物，但知之甚少。

興趣階段：發生興趣，並尋求更多的信息。

評估階段：聯繫自身需求，考慮是否採納。

試驗階段：觀察是否適合自己的情況。

採納階段：決定在大範圍內實施。

採行者有五種:創新者、早期採行者、早期參與者(一大部分屬於早期參與)、晚期參與者、落伍者
因為政府被批僵化沒效率、政府政策需要行銷及一些新的觀念如電子化政府、大數據等等所以政府需要運用創新擴散理論，來達成目的，像制度的話通常都被批評官僚、本位主義，民眾不相信公部門，應該設一些新穎的制度、部門或目標來達成，那政府身為政策推廣員，在日新月異的時代就需要利用窗新擴散理論，前者用在改變自身員工這像用在改變民眾接受度，可利用顧客導向、意見領袖，讓民眾接受政策並相信政府，再來大數據這種新觀念要用在政府中，就需要有這種人才，可靠教育和徵才達成，總之，政府要找到創新者`早期採行者和早期參與者，舊能達到創新擴散，且若達成有獎勵，會更有幫助。因為制度的關係，所以可能考上公務員者會不想創新，並不代表公務員在擔任公務員前沒創新能力，因此我認為創新擴散對公部門來說是適用的而且有其重要性。

4.     請問衝突發生的原因有哪些？請用一個跨部門的公私協力政策來說明衝突發生的原因。
:群體間必須相互合作才能完成目標
地位不符:在公司的地位無法勝任該工作，比如說企劃部員工像研究部開發經理要企畫書任務相依，那經理可能不會配合
責任不明:涉及利益權力或責任歸屬時會產生責任不明，前者大家都想參與，後者則多會推卸。
共同資源:資源有限，各部門都想爭取資源最大化因而衝突，這裡的資源可是人力設備利益等等，例如勞資對立、部門預算。
目標差異:各部門在達成自己目標的過程會產生衝突。
單位結構取向差異:各部門在結果、人際導向和時間取向所期望不同，因而造成衝突。
績效標準與報酬制度差異:幕僚單位難用績效衡量貢獻，直線單位則可，因而造成衝突。
個人特質差異:員工個性不同造成的衝突。
溝通不良:誤會造成衝突
BOT是民營化下的產物，利用市場力量提高公共工程興建與營運效率。公私部門扮演合夥關係，藉由民間機構融資與效率，推動專案建設
BOT政策應符合政府治理的目標：例如削減公共支出、將市場激勵機制與私部門管理引進公共服務、強調效率、強調政府民間、公部門私部門之合作。

高鐵bot案，bot及興建、營運跟移轉，希望藉由民間機構融資和效率推動專案建設，但政府目標和企業目標不同，政府希望政府零出資，企業穩定後再接手，也達成共識簽訂契約，企業則是利益導向，日後高鐵股東無力籌措資金，因此政府認為他們也能成為股東，沒違反契約，高鐵最大股東就是政府，已出了3700億，民眾就會質疑有bot的必要性

目標差異 溝通不良責任不明

1.     決策有分成個人決策與群體決策，請說明兩者決策方式的意涵與優缺點？您認為哪種決策方式較適合政府單位？政府組織的設計是否有特別屬於個人決策的機關或群體決策的機關？請舉例說明。
個人決策
理性決策: 指決策者有完整的資訊，得以完全理性地依據可行方案的結果與目標做比較，選出最佳方案執行可大致分為確認問題和解決問題階段。
有限理性決策:行為決策，指決策者行為受時間和成本限制，蒐集資訊需要成本，決策者又有時間壓力，所以會依據邏輯推理和受個人判斷影響，而得出令人滿意卻不完美的答案。
往往只能得出滿意但不完美的方案(下面優缺點顛倒即可)
群體決策
一群人共同決定
利:資訊充分、大多數人可接受、合法性提高、滿足成員參與的期望
弊:不願參與、決策速度慢、勞師動眾、團結比品質重要
政府單位
群體決策機關，因為政府執政需要民意，一群人共同決定的東西較符合合法性，若這些人能代表利害關係人意見民眾接受度更高，因為人非理性的，所以與其個人決策得出一個滿意卻不完美的答案，不如有充分資訊和進行充分討論來制定政策，較有說服力。
群體決策機關:立法院